之前寫的內容裏曾提到，什麼是好的團隊、好的市場(chang)方向，但(dan)是對於什麼是好的模式一直(zhi)沒有清(qing)晰的理解，最近見到了些腦洞夠大的真人真事兒，對於什麼才算是好的模式才有了些易(yi)於量化的新想法。判斷創(chuang)業模式好壞，對於投資機構這是投後管理中重要的一部分，對於創(chuang)業團隊這更是關乎(hu)其競爭力乃至生死。希(xi)望(wang)可以對創(chuang)業者和(he)非機構投資人複盤時有所幫助。

我眼中的好模式最終(zhong)應(ying)該主要體現在兩(liang)方麵上：品質、效率，最終(zhong)的投資價值也是通過這兩(liang)點綜合體現的。如果質量與效率綜合不能提高到固(gu)有業態的5倍以上便可能麵臨很高的風險，如果公司不能持(chi)續優化改進自身(shen)模式早晚會變成一樁生意，如果企圖再度沿(yan)用BATJ360成功的方法贏在未來更是難上加難。

在探討什麼是好模式這個問題前應(ying)該先大致思(si)考下社會是如何得以發展、經濟是如何實現增長的。

　　一、時代本身(shen)在加速(su)發展

　　1。互聯網本質是什麼？

互聯網絕不是網站、訂閱號、App，這些隻是表現形式！互聯網本質是大大提高了各種連接的效率，並降(jiang)低了連接的成本。來自於傳統行業的互聯網創(chuang)業者對此應(ying)尤(you)為注意。

淺顯的例子。過去書信連接需(xu)要數日，如今(jin)微信連接在毫秒之間，人們可以有更多時間盡早做更多事情，這就是效率提升帶來的好處。費用上，同樣內容書信傳播是微信的百倍千倍，人們可以從中省出更多錢用於其他方麵的消費從而帶動經濟發展，這就是邊(bian)際成本遞減(jian)帶來的好處。同樣，首先個人消費市場(chang)空(kong)間足夠大，淘寶(bao)大大提高了消費品的交易(yi)效率降(jiang)低了交易(yi)成本，京東用另一套玩法也達(da)到了同樣的效果，這也可能是兩(liang)家巨頭在這個時代可以並存的原因之一吧。

那麼，當眼下傳統互聯網已然紅海，創(chuang)業再做個網站、做個App時，要問自己了，我的產品有大幅提高某方麵的效率或是大幅降(jiang)低某種成本嗎？答(da)案如果是與BATJ360之類巨頭的差不多，那又(you)能顛覆掉誰(shui)呢(ne)？如果不能帶來行業顛覆或是引領發展，機構投資人們提不起興趣是很正常的。

　　2。經濟的發展越來越快

對於互聯網人最直(zhi)觀的例子：PC互聯網時代大致是1998到2010年，而移動互聯網時代則是2010到2015。這裏很重要的是前者大致用了12年，後者大致隻用了5年，數字也許不夠精準但(dan)是足以表明(ming)互聯網本身(shen)也在越來越快的發展。這兩(liang)個階段主要通過網絡工具的支撐實現了第一波網民(min)的入網，並完成了人與人、人與中小商戶之間信息(xi)與消費的連接，接下來可能會以利用互聯網思(si)維來實現各傳統行業的升級為主，而這種傳統行業升級帶來的投資與創(chuang)業機會時間窗口期也很可能更短，也許是3年？當然每個時代都有不同的創(chuang)投機會，基於升級後的產業平台也將產生更多機遇。

　3。一些公司帶動社會發展，一些在拖後腿，一些幹(gan)脆被淘汰

根據政府官方數字不難得出，1980至2011年間，1元人民(min)幣由於通貨膨脹丟(ding)失了約83%的價值。而GDP整(zheng)體上卻在持(chi)續高速(su)增長，可見貨幣的流(liu)通速(su)度效率在不斷提升從而帶動了發展。經營能力強周轉效率高的規模以上大公司將有機會成為上市公司，上市公司承載著推動行業和(he)社會發展的職責，這也是股市能跑贏GDP增長的原因。

那麼什麼樣的公司具有早期投資價值？顯然是那些高效帶動社會發展的公司。他們需(xu)要利用新的方法和(he)思(si)維來提高某個行業某方麵的效率，為了能夠拉高整(zheng)個行業的增長，他們往往需(xu)要將效率提高到原有的5至10倍，甚至更多。互聯網之所以可以這麼受投資人追捧，就是因為它(ta)的指(zhi)數增長特性。

一些現在正在盈利的公司也可能在拖社會的後腿。每個行業都需(xu)要高速(su)發展或者有新的形態出現，如果一家公司還在沿(yan)用過去5年成功的方法，即使眼下可以賺錢，未來也會因為效率逐漸落後於GPD增長而被時代拋棄。即使是來自於BAT的創(chuang)業者如果把自己在BAT奏效的方法再用之於創(chuang)業過程中，那很可能也要成為“傳統的”互聯網人士(shi)了。當然，對於投資人如果還在用流(liu)量、訂單量思(si)維來投資新的方向，很可能也會產生很大的風險。

行業在轉變，行業間需(xu)要快速(su)巧妙的融合提高效率來挑戰更快的增長，這裏需(xu)要腦洞，需(xu)要些新玩法了！

　　二、產品或服務的品質提高是基礎

各種形式的消費最終(zhong)都會轉化為個人消費，優質的產品和(he)服務才能刺(ci)激消費，消費多了GDP才能增長。

　　1。飛躍的品質

各行業中通過經營消費製造出來的中間產品，都會經過不同的流(liu)通加工組裝等環節，形成最後的個人消費品。即使是政府消費，也是用稅收來做社會基礎建設，也是在為個人生活所需(xu)而服務。長遠來看，GDP的不斷增長要求(qiu)著消費者也持(chi)續要有更高的消費動力，那麼就需(xu)要保(bao)證產品及服務的質量不斷提高。

如果蘋果隻做了一款諾(nuo)基亞升級版手機便會成為一個美國山寨(zhai)品牌，希(xi)望(wang)獲得投資人的青睞便不能做成一門生意。如此看來，產品或服務的質量就不能隻比過往好一點點，而是要有質的突破，並且也不斷實現自身(shen)突破，才能一直(zhi)走在經濟發展的最前麵。這個過程中，也需(xu)要不斷有技術上的壁壘(lei)來形成護城河，從食品加工到機械(xie)製造，甚至是農產品種植(zhi)，不一樣的工藝(yi)都可能帶來不一樣的產品品質，這些不同的工藝(yi)便是壁壘(lei)。

放到傳統互聯網同樣適用。比如，做一款社交App如果不能持(chi)續把用戶間的連接質量和(he)速(su)度提高至微信、陌陌的數倍，用戶自增長很難實現，再多功能細化優化不提升本質問題也不見得有用。比如，O2O的各種上門美甲按(an)摩(mo)洗車(che)，對於消費者一個月少(shao)跑2次腿沒有什麼太不一樣的感覺，對於從業者由於路上時間浪費也不見得提高收入，可見價值確實有限(xian)。再比如，做一個生鮮電商平台，對於同樣的商品，如果交易(yi)的成本與價格相對於京東、1號店沒有發生本質的變化，並且無法控製產地實現商品差異化，那麼用什麼來與具有流(liu)量優勢(shi)的大平台抗衡(heng)呢(ne)。這些都是所謂的產品服務體驗不好，說白(bai)了就是沒有直(zhi)擊行業本質提供(gong)具有質變的解決(jue)方案。

2。做成品牌才能“暴利”

企業想走的更遠是需(xu)要自身(shen)賺錢的，資本市場(chang)的錢也是基於企業利潤或預(yu)測利潤而進行放大的。品牌才能提高利潤率、複購率，通過口碑使得推廣(guang)成本實現邊(bian)際遞減(jian)。關於品牌如何做可以參考個人訂閱號hikanjian中1月22日那篇，寫的時候腦洞不夠大，意識流(liu)文體該表述內容都有但(dan)結構略顯雜亂，能感受到多少(shao)全看個人腦洞大小。

　　三、大開腦洞提升效率

如果沒見過什麼是腦洞大，對於“腦洞”這個詞兒是很難深刻理解的，見過了一些後我也才慢慢理解顛覆就發生在身(shen)邊(bian)。這些足夠大的“腦洞”也都不是異想天開而來的，背後的邏輯通常都顯得平淡無奇，都是敏(min)銳的捕獲了時代發展的趨勢(shi)，抓(zhua)住了行業的本質，利用新的看似“野路子”的玩法實現了10倍甚至是數10倍的效率提升。

案例1：書籍出版的顛覆

一位朋友，不到2個月寫一本書，完成度不到70%，收益卻已經約等於他之前4本書大賣10年的收益，已達(da)數百萬人民(min)幣之多，如果利用傳統方式寫書出版分稿費的模式這是根本不能實現的。效率提升了多少(shao)倍，大家可以默(mo)默(mo)計(ji)算下。更重要的通過這種做法還實現了版權的保(bao)護與內容質量的提升，同時引入了高端的讀者社群並建立了讀者之間較強的關聯性。

　　案例2：孵化器的顛覆

孵化器基本無需(xu)募資，成立2個月內，保(bao)證項(xiang)目靠譜的同時，還可以幫助多個項(xiang)目在運營數據上走到天使輪(lun)階段。原來一直(zhi)孵化型基金從募資到Close，半年很正常，還要大部分收益分給投資人們，而真正親力親為的投資人們卻無法保(bao)證收益。對於想進入孵化器的創(chuang)業者也需(xu)要經曆漫長痛苦的融資過程，好不容易(yi)獲得少(shao)量的資金支持(chi)還需(xu)要以很低的估值出讓不少(shao)股份，從0開始又(you)需(xu)要有數月的不斷試錯來驗證可行性。對於孵化器而言這樣的效率提升無疑也是顛覆性的。

案例3：門店經營的顛覆

一家快速(su)發展中的新興餐飲連鎖品牌用7家小型門店，在同樣的時間段內，實現了同品類老牌連鎖店一半的營業額，這個老品牌連鎖店擁有27家中等大小的門店，而這7家店的平方之和(he)約等於老牌一家大店的麵積。新品牌將這個餐飲品類經營的坪效提升了10至15倍。通過特殊工藝(yi)食品製作實現了不一樣的好吃的產品，在經營上理性的做減(jian)法，圍繞著運營效率、利潤率不斷的理性的做出取(qu)舍，才能有這樣突破性的結果。

　　案例4：消費品定製帶來的顛覆

某新興食品品牌在無任何流(liu)量購買的情況下，於天貓長期居於該品類銷售量榜榜首，並且單量是第二名老品牌的2倍之多。新品牌初期在沒有成熟(shu)產品時便開始通過線上搭建自己的粉絲(si)群，利用初期的粉絲(si)反向打磨自己的食品產品，獲得最好評價的產品才會逐步批量生產，同時新的粉絲(si)群也將成為前幾(ji)批消費者。也許會有疑問，線上獲取(qu)粉絲(si)的成本也越來越高，這個的確，但(dan)是不斷優化產品可以大大提高消費的客單價、複購率、縮短付費周期，這些足以收回粉絲(si)的獲取(qu)成本了。精力放在用戶群體運營，並促使用戶來參與到產品的定製過程中，所帶來的好處在結果上顯而易(yi)見，這便是對過往傳統半盲目式生產的一種顛覆。

　案例5：病(bing)曆結構化的巨大價值

這個案例看似是個體力活，稍顯平淡，然而其背後的價值確實巨大的。在接觸(chu)家好科(ke)技的問問醫(yi)生、趣孕產品（合夥人餘攀歡迎被勾搭，微信號pandayu）之前，我對病(bing)曆結構化的價值也沒有太多的感知(zhi)。然而後來才知(zhi)道(dao)往往一款藥(yao)品的研發要經曆漫長的10年，4期臨床測試，每期測試耗時約2年，而這些時間主要花費在了人工尋找病(bing)曆上，如果將病(bing)曆結構化那麼尋找合適病(bing)曆就變成了分分鍾(zhong)的事情，同時醫(yi)生臨床治(zhi)療病(bing)患(huan)時也將有更精準的數據依據。而病(bing)曆結構化本身(shen)對於數據完整(zheng)度、關鍵(jian)數據提取(qu)、有效數據模型搭建有著很高專業要求(qiu)度（題外話，這也說明(ming)大數據的價值體現要與一個行業深度的結合才能實現，而發展也要深度依賴於行業資源的拓展），這種有門檻的“體力活”顯然要比不痛不癢的在線問診、用戶上傳病(bing)曆有更多想象空(kong)間。

案例出於對項(xiang)目們的保(bao)護不能公開講述過細，這些案例已經有實際的運營數據來證明(ming)真實有效，這對於闡述什麼是效率質變已經足夠用了。這些案例發生當然僅限(xian)於其對應(ying)的領域，換至其他行業方向同樣方法玩不轉，但(dan)是這些看似偶然的腦洞居然發生在了不同的領域中，那麼其他領域應(ying)該大都也是可以被顛覆的，如果還沒找到自己創(chuang)業投資領域的顛覆性玩法，那不妨在一個點上多些耐心的思(si)考和(he)大膽的嚐試。

這些的人用各種看似不同尋常的方法做事兒很容易(yi)被稱為“野路子”，360的免費在當時看來也夠野，而如今(jin)卻被大家認為這就是互聯網應(ying)該做的事兒。很喜歡“野路子”的人，因為他們的野路子方法一旦可以規模化快速(su)複製，將帶來更多改寫曆史(shi)的可能性，而這種可能性也正是最讓投資人和(he)創(chuang)業者們著迷的東西。

寫到這裏，突然覺得有了品質、效率這兩(liang)個標準之後，似乎(hu)創(chuang)業選擇零經驗的行業也知(zhi)道(dao)如何評判自身(shen)模式的完善程度了，再去投資新領域也可以很快上手了。方法論的不斷總結可以獲得更高效的自我提升，雖然這個過程中會充斥著不斷自我否定的矛盾，但(dan)是新的腦洞帶來的突然間的頓悟(wu)滿足感讓生活和(he)工作充滿了樂(le)趣，即使這種頓悟(wu)未來有可能會被自我否定掉，但(dan)也意味著新的腦洞樂(le)趣又(you)存在了可能性。放大至社會的發展，它(ta)也是處於不斷的自我迭代更新之中，在為不斷思(si)考、能夠萌生出高效解決(jue)方案的腦洞大咖留有著無限(xian)的機會。